29岁当上重庆龙湖总经理他告诉你：我为何离开龙湖？ 如何看龙湖？值得一看！

29岁当总经理是新闻，29岁当上龙湖上海总经理，就更是新闻了。今日新华都地产总裁赵男男曾经就上演了这样的职业经理人奇迹。2014年老潘也曾拜访赵总，倾听他对行业趋势，新常态把脉、中小房企突围，新华都战略定位的诸多精彩思考。很是精彩，老潘也特意在今日公众号第二篇再次推荐《赵男男：白银时代中小房企突围之道》。

而恰恰前几日，一勺言，新浪深度报道董文艳也专访了赵男男，内容部分有点重叠，但后面增添了对互联网营销，如何看龙湖，如何看世茂……等新内容。非常值得一看。老潘也特地总结为七大方面，（行业面、市场面、经营面、企业面、营销面、同行面、前东家），推荐给地产中高层。

一，行业面：未来房地产4大变化

我认为中国房地产面临着新常态。第一，最核心的是投资回报率下降，这会对整个行业带来巨大振荡，导致很多企业要调整战略。投资回报率决定着你能吸附到的社会资源、做项目的空间和企业发展速度，如果投资回报率高，规模增长就很快。现在房企的自有资金投资回报率大多就在20%到30%间。

第二个很明显的新常态是生产力过剩。中国房地产这三十年大幅度提升居住品质，整个市场容量非常大。商品房供应已经有过剩的趋势。比如万科，他即使占股5%也可以跟别人合作，这说明它的生产力对于自身的资本来讲已经过剩，已经可以对外承揽工作，就像富士康一样。

生产力过剩同样导致很多开发商要调整打法。比如新华都，再建生产线并非必需，既然市场过剩就可以买到。我们可以寻求代建，集中自有的人力，专注做好一个运营平台的管理者，一个投资平台的搭建者。

第三个新常态是市场的竞争从公司层面的竞争回归到项目层面的竞争。

以前要把房地产规模做大，就好比你去澳门赌钱，看到一个筹码一万块，你身上只有一千块钱，虽然你打牌很厉害，依然不能上场，这是传统意义上的房地产公司为什么要做大规模。但现在规模没有那么重要了。你只要证明你是90%以上胜率的赌徒，难道没有人会借你9000块钱？所以，今天各家比的是谁把项目做得最赚钱，来吸附资源，比的是开发能力，而不是比谁身上更有钱。现在市场打散了房产的传统封闭系统，只要你有开放的资本平台就行了。

第四个行业新常态是需求的多元化。可以为老年人、高净值客户、旅游度假需求服务。这些细分需求是市场真正意义上的增量。

二、市场面：不要幻想，未来市场不会好

2014年是中国房地产市场转变的重要年份。以前两个引擎推动了房地产市场的发展，一个是强劲的需求，一个是金融杠杆带来的流动性。去年是真正意义上的需求下降，整个市场面不好。但其实各房企痛苦指数不一样。这跟房企本身财务状况有很大关系。

新华都感觉还好。房地产的风险来源于短债长投，新华都资金比较雄厚，前期都是股东投入，做房地产也没有很急迫的心态，对投资看的比较长远。而且我们项目资本化的投入已经全部实现。

但我们也没有觉得未来市场会好。我一直跟团队说，不要幻想了，这个趋势会一直持续下去，这是常态。

三、经营面：不要把规模当目标

一个企业的安全就是财务的安全。新华都的应对之道就是要把整个企业的财务做厚实。企业利润如果是30%，降20%的房价就没有影响。如果是低负债，说明还有再融资能力，市场下行，现金流断流的可能性也小。我觉得去年、前年有很多高增长的企业很可怕。他们的负债率已经高达200%—300%，利息跑过回款的利润，实际是亏损的。

另外，在我看来，降低毛利，换取规模的方式，不是每个开发商可以仿效学习的。因为合理利润才是不断产出好产品的保障。如果在获得规模以后，无法另辟蹊径，从规模和客户流量上，获得新市场下的利润，规模本身是没有意义的。这点，我相信，进入千亿俱乐部的开发商，已经都在着手做了，而像新华都这样的地产新兵，纵然我们有资金实力去“烧钱”建规模，我也不会轻易建议投资人去冒险。

快周转、规模大不应该是目的，规模大的原因是我能做好，所以就多做一点。现在却把多做当成目的了。这也是中国缺乏真正的工业文明洗礼造成的。

四、营销面：互联网营销是阵痛期，营少了，销就难了

我2001年入行房地产时就开始做营销，现在越来越觉得，营销正在变得越来越功利性，对客户发自内心的尊重在减少，也很少通过营销去提升消费者的价值、降低交易成本。更多是把互联网跟死缠烂打的营销相结合，并不是真正意义上的互联网思维。

首先，互联网思维是要去中心化。以前房企都是中心化形式，强调集团的能力。集团对于地区、项目强管控，竞争都在集团层面。过去30年，开发商概括出产品需求的最大公约数是容积率、覆盖率、日照、基础的物业管理等，需求相对单一，开发商就不是那么强调创新。企业提供产品线多是为了效率和高周转。

现在出现过度营销也是以效率为核心做事，企业依然是中心化的。互联网思维还没有真正显现在营销策略上。它不是简单的线上线下，或者做一个APP就行了。

第二，互联网思维就是要有交易。以前的房地产公司是封闭系统，造成了很高的组织成本，因为坐在中央的人不知道具体的细分市场各自需求是什么。互联网思维是要把大一统的东西打散，在每个板块里都有无数想交易的人，各自研究自己那部分的消费者需求。

拿新华都来说，我们是要做一个阿里巴巴。第一，我们打造项目的平台，让人来经营。第二，我们投资别人投资不了的大型项目，做类似天猫的东西。比如我们的旅游项目中，博物馆、歌剧院，类似洲际、万豪这样的投资6，7亿的大酒店，都是我们投。客栈、商业经营等业态就找人来经营。我那天跟奥特莱斯谈合作，对方说我们项目有点远，不好做。我们给他们两个亿的采购，就可以做了。项目有几百亿的现金流，营销费用都是几十亿，给他两个亿，衣服打两折卖，肯定能做活。

这才是真正意义上的互联网思维，不是什么东西都要我自己做，我们要有交易，让别人赚钱。商家进来后会在自己的领域里找客户，我这个地方就旺了。所以说百货公司永远干不过淘宝，百货公司是中心化的组织，但是淘宝有千千万万的商家，每个商家都在自己的平台不停经营。中心化的形态终究打不过去中心化的。

以前我们做营销是经营思维，认为你最能了解客户的需求，就靠你去转介客户，提炼出一两句广告语，选择一两个我们认为客户会采用的渠道，把信息发给他们，然后就等他们来买房子，这是中心化的思维。这个面对的还是最大公约数的需求，市场好的时候可以。

现在不行了，现在要有真正去中心化的组织。如果我们有800个售楼处，就会发动全民营销。开发商要发动个体，要让每个人都有动力帮你卖房。我们在全长沙招聘超级置业顾问，所有人都能帮我卖房，你只要在一个月帮我卖掉三套房子，就等同于交了投名状，加入团队。

表面上我增加了交易费用，给高底薪高佣金，但我大大降低了组织成本，不用去调研复杂的消费者需求了，因为每个人都在帮我了解市场。这些钱其实一点都不多，比去户外拿一个广告牌，或在网上做广告效果好。

渠道本身也是靠人做的。我常说，一个公司的名义策略和实际策略差别很大。很多公司都在提全民营销，但只是名义战略，没有想着激发个体。营销肯定是公司最重要的，因为其他人都算作成本，只有营销是赚钱的，是收入。

感觉去年同行都有点儿惊慌失措，市场突然不好了，销售目标还在，就觉得所有的渠道都有用，又都没用，这是一个阵痛期，其实很快会恢复正常。

如果把营销越往前端移，开发商就越不会惊慌失措。所有的部门都应该有一个营销思维，最核心的是在为人做东西。我们如果设想好了卖给谁，给谁做的，真正为他们的需求打造产品，就不用怕了。营少了，当然在销上面就慌了。

五、企业面：新华都未来会向哪些方面变革、靠拢？

我要降低新华都的组织成本，让这个公司内部产生交易。以后要打造三个平台，一个是资本的开放平台，吸纳合乎需求的资本。一个是生产线平台，要效率，要多快好省。一个是中介，是资讯平台。集团是钱和项目间的中介，帮助资本选项目，并监控项目实时运营成效。但集团和项目公司不是管理关系，是直接交易关系。

我们要把每个板块都做专业，打破房地产闭环系统。我跟老板说，你非常想让我打造一条和龙湖一样的生产线，我明确说我做不到，也没必要，我可以打造像龙湖那样的管控系统。项目要满足财务风控规则、运营系统管控节点，集团变成第三方，找钱和生产线。我的职业经理人是创业心态。每个板块的职业经理人都是我的交易对手，每年给你2个点的保底费用，其他自己挣。我们跟项目投资回报挂钩，做的高可以提成到7%等。

要像凯德那样做商业才行。企业应该打开资本平台，管商业的人最好来自金融行业，因为钱的性质决定了商业能做成什么样。如果借到30年期，3%利息的钱，怎么做都成功。我认为企业战略应该是在全国挣钱，拿到北京、上海花钱。在上海，其实像恒隆、新鸿基那样持有一两个商业项目就够了，因为会不断升值，这些资产装入上市公司里，股价会不错。在上海不要拼周转，因为地价涨得快，可能下一个项目地价的增长就把上一个项目赚的钱吃进去了。在上海就应该做持有型物业，做200亿资产放在那。

六、同行面：赵男男眼中的龙湖与世茂

我觉得现阶段的龙湖需要亮点。快或慢，扩张或收缩，都无损于这个企业的优秀。龙湖是一家优秀的企业。我是看着这家企业从一家小公司一路走来，最初使之成功的基因，对客户的尊重，对市场的敬畏，在我看来，始终没变。

但是任何一个企业都有不同的阶段，也有自己的成长之痛，都需要克服自己对成功路径的依赖。成功是失败之母，往往人失败都是因为成功造成的。第一，错误的总结了成功的原因，第二，忽略成功的偶然性。

人才更迭是正常的。比如说我现在40岁，能够动摇我本质的人与事，已经不多了，这是一种稳定，也可以理解为保守。而你20岁，影响你的变化也许连你自己都始料不及，这是一种成长之痛，但也是一种新芽破土的希望。所以中海更像是铁打的营盘，流水的兵，而龙湖作为一个青年企业，它还在成长变化中。从这点看，龙湖必然会从一个有活力的青少年，走向年富力强的沉稳的中年，但未必说是下一个中海，我们应该乐见其变。

以前我在龙湖的时候，老板经常跟我讲，你要学会把事情交给时间去处理。那时候我年轻，不理解，觉得我们都是做营销出身的人，讲的是要有所作为。到了我这个年纪，其实就会想，因为时间不够，你的心力做不到，不是你的能力做不到。

这些年龙湖中高管人才流动性很大，阳光城、世茂都算是它的人才流向地。你怎么看世茂？

赵男男：其实世茂最厉害的是财务能力。现在有许多的空间和打法是因为他们的财务很健康。

任何一个公司如果有很多多变的打法，有很多弹性的策略，核心不是主导的那个人比谁聪明多少。有些事你一天想到了，我花三天也能想到。在互联网时代不要强调人比人聪明多少，不要强调可能的信息壁垒造成的信息不对称，差别不在这里。

能够买到的都不是核心竞争力。如果一个职业经理人能够使世茂的营销有这么大的翻天覆地的改变，那么我花三倍的年薪挖他就可以了。

七、老东家：赵男男与龙湖的故事

1，学会克制和管理冲动

从龙湖来到新华都，我总结自己以前有两点做得最不好，第一，太忙了。第二，什么都懂，过于自信，觉得自己对于房地产的每一个板块都了解，不管是设计、营销、成本、工程，其实这是不对的。

以前是全公司等着我来做决定，大家都习惯于等我。反倒让我成为全公司的短板。因为只要你不行，大家都不行了。所以我以前跟吴亚军总聊，我说我给团队一个90分质量的决策，他们却做70分出来。但是另外的总经理跟团队共同讨论一个60分的决策，团队可能实现80分的质量，这就是差距。所以不能什么都懂。

我现在克制。比如看人家在讨论图纸，我就绕着走，保持距离。这样反而可以把同事的能力都激发出来。

我是非常强势的一个人。但是现在我终于可以听人把话说完，以前，听人把话说完对我来说也是不容易的。

2，谈29岁就做了重庆龙湖的总经理

与其说，当时是被加冕了光环，不如说从此背负了更大的责任与使命。因为自知阅历与位置的差距，我反而更会时刻提醒自己，应该对组织，对市场更为谦逊，否则就难逃少年得志大不幸的宿命。当然，龙湖不止培养成就了我一个年轻高管，我不光如此要求自己，也时刻要求和提醒我自己培养的年轻下属。、

3，为什么离开龙湖？

我是吴总教出来的龙湖人。我的人生观，价值观的形成与她密不可分，她教会了我，作为一个管理者，如何看待人与组织的关系。她是我生命中，对我影响最大的人之一。

也因为这样，我与吴总之前类似于老师与学生的关系，超越了老板与职业经理人，上级与下级的关系。以前在上海，我替上海公司做的很多决策，为集团做了战略性贡献，与其说当时我考虑的是全局，不如说，我只考虑如何对吴总负责。所以我现在反思，从一个公司高管来看，这何尝不是不够职业化的表现。

2009年，她让我去西安，我两个地方来回跑。我从上海办公室赶到西安公司最快也要5个小时。这并非是当时集团内最有效率的人事决定，我也知道西安公司那时遇到很大的难题，项目推进很艰难，没有人愿意去，去接手也未必立刻见效，但只因为她要我去，我就领命而去了。所以说，职业化与企业家精神，有时候并非平衡的问题，而是不同阶段的取舍问题。

其实吴老板对我非常好，我很感谢她。最终，在我的去留问题上，我唯一一次对吴总说了不。她不希望我离开，我非要走，谈到最后，她生气的说，你现在离开就是认输。我回答道，你不是常教我，要把很多事情交给时间去处理吗？离开龙湖一年有余，现在时间也许还不够长，我相信会有那么一天，我能跟吴总说，当年我们交给时间的问题，我们都有了圆满的答案。

最后她真的同意我走的那一刻，我从房间走出来，全身一点力气都没有，连开车都开不回家。那时候谈到很晚，夜里2点多，车也打不到，我就在办公室坐了一晚上。12年的青春和情感，我知道，到了该告别的时刻了。

我的离开对龙湖来说其实也是正确的选择。龙湖要成为新龙湖，原来的这帮人要么及时改变，成为新阶段组织需要的人，要么就应该离开。曾经与龙湖一起成长，帮助龙湖快速扩张，走向全国的创业团队，有企业家精神，但在过程中积累了过高的组织情感以及自我成就感的需求。在处理职业经理人与老板的关系，以及与大组织的关系方面，后来加入龙湖的中海部队比我们做的更为恰当。（来源：一勺言、董文艳地产总裁内参）