李茜背景 清晖专访｜李茜同学：怎么做到让甲方爸爸给你买东西？

今天是李希的独家专访。在采访的过程中，我似乎听到了一个有趣的故事，讲述了她对敏捷的应用和理解，向我们展示了她对仆人领导的应用，她的团队是如何轻松地成为一个自组织的团队，以及她是如何在无人区给团队成员温暖的。内容轻松有趣，发人深省。让我们一起往下看。

李希个人简介

学习经历:

PMP 1912-Xi安班学生

ACP 2009-Xi安班学生

业务守则:

世界运转太快，让人不敢停下来。

专业信息:

生于航空空航天军工，跑通业务，做技术，抓项目，策划产品。当高科技初创公司的高管们有能力起飞学习PMP和ACP时，他们总是对新知识、新管理理念和领先的技术创新充满好奇心。虽然近中年人的职业规划倾向于企业管理方向，但内心还是有一个追求不断创新的技术工程师。

01.对敏捷的理解

问:你好，李希。非常感谢您在百忙之中抽出时间参加我们对Agile CLUB的独家专访。我们知道您曾担任过一线项目经理和高级领导，在敏捷管理方面有丰富的实践经验。我对你的故事很好奇，期待你的分享。

李希:你好，我是李希。很高兴有机会分享我对敏捷的理解和应用，希望对大家有所帮助。

问:请先向我们介绍一下你自己，关于你的经历以及如何接触敏捷。

李希:从工作经验来说，我一直从事的行业属于科技工程制造和制造业，大部分都是传统的瀑布管理。我接触敏捷是因为之前有个朋友给我介绍了一个清辉的ACP沙龙，了解了之后想系统学习。

然后我想学习ACP，因为，第一，我觉得学习ACP是个人知识库的学习和拓展，我想知道ACP和传统瀑布模式的区别；另一个是，虽然敏捷是IT行业最常用的发展模式，但按照未来的发展趋势，其他行业很可能还是会沿用ACP的发展模式；还有一个原因是我去清辉做敏捷的时候，我的职位是高级管理职位，所以我也想多了解一下我的项目经理和开发团队的需求。

问:后来学了ACP之后，是不是在应用？

李希:因为目前的行业限制，包括管理要求，完全用ACP发展模式肯定是不合适的。然而，敏捷中的一些好的价值，例如，快速和小的步骤可以被应用。

比如在做项目管理或者公司管理的时候，用这个概念慢慢引导大家，在做项目管理或者策划工作的时候把这个理念引入团队。

学过ACP，我个人理解是一个不断在试错和反复推敲中节约成本的过程。我认为如果在我们目前的管理模式下实施，会有市场前景。毕竟我现在所处的行业其实是一个科技行业，也有R&D，有产品，有产品生命周期。

对于项目生命周期的规划，IPD是一个流行的R&D框架管理，具有增强的产品。华为把这种管理模式从IBM的IPD引入中国，所有企业都想走下去。但是在中小企业的实施过程中有一定的局限性，所以想多拓展知识面，了解更多与当前业务相关的发展模式，再看看如何结合应用。

问:你能和我们分享一下你在工作中申请了什么吗？

李希:我记得敏捷的价值观，其中之一就是“与客户合作比合同谈判更好”。其实就是说，无论是从产品策划、项目执行，包括商业关系，都要得到你的金爸爸，并通过这种有效的沟通。

简单来说，你和你的客户并不是对立的，或者说作为一种从属关系。在业务关系上，有甲有乙，但在项目的实现上，如果能把甲方纳入我们的团队，会给他一种紧密合作的感觉，对项目的帮助很大，无论是瀑布项目还是敏捷项目。因为你的钱从哪里来？R&D资金和实施资金从何而来？甚至还有一些成员和人员。如果我在做项目的时候和甲方爸爸关系很好，你可以去找他帮忙。

例如，如果我们有一个产品，我们必须有一个开发板，并将其用作验证的硬件平台。然而，这块发展板并没有被我们公司收购。算法工程师和软件工程师都编制了自己的算法软件之后，就没有什么可以验证的了。发现这个问题后，作为项目的PM，我给甲方父亲的相关负责人打了电话，说你帮我买了这块板。

我来说说情况。甲方父亲的负责人，因为大家关系都很好，没有问我为什么，所以他付了这个伙食费。我告诉他，等后期项目谈妥了，我可以把这8000元还给你。甲方爸爸说不行，你不交8000吗？如果以后项目完成了，我不在乎这8000元，我就用这个方法。我告诉过你，我们也为这个项目服务。你现在支持我，我回头也会支持你。我们是合作关系，不是我是乙方，而是你是甲方..

公司内部也是如此。公司职能的要求造成了很高的壁垒。事实上，打破壁垒往往是必要的。不管是团队内部还是团队外部，敏捷的理念就是打破壁垒，让别人明白你为什么要做这件事。我们都是为了共同的目标。

所以我个人认为想要做敏捷项目管理的人一定是情商非常高的人，因为他基本上脱离了文档化规划的要求，在团队建设和项目执行过程中，更多的时候是通过这样频繁的沟通，通过合作来工作。

问:与传统项目相比，你认为敏捷项目最大的特点是什么？

李希:传统的瀑布式风格需要周期性的需求，包括评审，这是一个非常固定的状态，但是敏捷。感觉对于各种评论来说，其实是一种非常流动的管理模式。

但是，在我现在接触到的管理环境中，至少他对大BOSS是持怀疑态度的，因为在敏捷实践的初期，并没有什么好处，但是这一套东西建成之后，他的效率在执行的后半段会有明显的提升，而且我觉得其团队的任务质量也是比较高的，因为你在前期不断的做测试验证，而大家都是把这个作为小周期验证来做的。

做减法，不断减少我不必要的需求，会避免瀑布项目管理中的项目铺开或镀金。如果敏捷已经实施到位，这种情况就不应该发生。他做的是减法，而归结为能为客户创造最大价值的可交付成果，所以后面效率和质量都会提高，我很喜欢。

很多中国企业，包括我现在接触的很多管理层都需要改变，因为大部分都是一个很大的框架，但是意义不大。因为我们做这些事情，它最重要的目的就是创造价值。所有的企业家，他的最终目标都是赚钱。伟大的人说不争食就马虎，所以我认为敏捷如果能实现，他就是一个能做减法的开发方法。

问:作为项目经理，你认为最重要的是什么？

李希:为什么乔布斯如此成功？我觉得它不仅有高科技，还有高尚的心灵，所以他在这里的时候，苹果不仅仅是一家高科技公司，更是一种时尚潮流，站在社会的最顶端。

他按照这个产品的计划推动经济发展。他是一个非常强大的卖方市场，这是所有企业家的梦想。所以乔先生去世后，苹果在战略发展、商业模式、科研上的全部坚持，我觉得他没有乔先生在的时候那种坚持技术的领导力，就是觉得自己缺少了一点灵魂。我个人有这种感觉。

所以，当我去做项目管理的时候，包括当我是高管，甚至是PO或者类似的角色，一定要有自己的原则和坚持。只有打造出自己的核心产品和核心竞争力，你才能在这个市场和这个行业竞争中站在一个相对高端的位置。

问:你认为敏捷最大的优势是什么？

李希:敏捷更注重价值传递。我想让每个人在团队中产生自己的价值。团结起来之后，我会引导和规划，让每个人都散发出自己独特的魅力，然后让它成为一个小团队大核心的项目执行环境。这应该是敏捷最大的优势，也符合现在所有创业者的想法，就是我用最少的人力创造最高的价值。

问:你能和我们分享一个例子吗？

李希:我曾经有一个偏向软件的项目，因为对硬件没有更多要求，产品交付了一套算法，这是系统的大脑，也是非常关键的部分。然后，甲方和我们项目组沟通的时候，不知道他想达到什么目的。他只参考了国外先进的环境，看到了一个开源技术的作用，只能作为参考。

这个项目是当时公司的核心项目。我是这个项目的项目经理和产品经理。我谈到了从商业到项目执行的一切。然而，当时我并没有意识到我是以敏捷开发模式的自组织团队的形式来做这件事的。学完敏捷后，我突然发现我可以代替我的位置。

首先，这支队伍的人数和七+二的人数非常吻合。我们队只有几个人，但不超过九个人。我们团队组建的时候，类似于敏捷所要求的结对开发模式，和甲方的大项目一起合作的时候，我们会梳理出甲方想要什么。或者，等我们想清楚能做什么之后，我给甲方演示一下，问他这个东西是不是你想要的。

这个团队有非常好的学习氛围。这些人在自己的专业领域很有经验，但他们都没有我们现在想做的事情的经验。这个项目是一个非常热门的人工智能无人车开发项目。两年前，中国做这项技术的人不多。大家指的是美国的开源技术来做这个开发。我们团队也在这个项目中组建了一个自组织的团队，共同学习和提高。

我们做东西的时候，甲方很惊讶，说:“都做好了？”我觉得在这种不断的沟通中，已经是符合客户的期望了，当然事实也是如此，客户也很满意。

在服务和管理团队方面，我是硬件出身的技术，但对软件一窍不通，但我给了我的团队充分的信任，他们也给了我充分的信任，在他们不断试错的过程中我也不干涉他们。当他们需要我的帮助时，他们会及时问我，我会解决他们生活或工作中的问题。

02.自组织团队的形成

问:你能和我们分享一下我们自组织团队的形成过程吗？

李希:因为我的行业是军工和瀑布项目，当我接触到这个项目的时候，甲方当时并不知道我想要什么。这个技术对于项目团队中的每个人来说都是未知的。只能作为参考。当时我们队有一半老人，一半新人。当时，他们也招募了新人。当时和我做过几个项目的老人都有一定的信任基础。后来，他们招募了新人。我给了人力资源部一个建议

另外，在这次讨论中，我知道他们也经历了一个动荡的阶段，因为大家都要开源学习，包括各种开发模式的碰撞，而且是第一次做这个事情。团队里有几个工程师经常吵架，但他们没有告诉我，我的团队里还有一个技术负责人，相当于一个监管人。此人是我的产品经理，曾与我合作过几个项目。

在概念和技术讨论的过程中，当我们在敏捷中谈到有一个休克期时，他会告诉我，除非非常激烈。正常技术讨论没什么摩擦的时候，他也没告诉我。其实当时我不是PM的角色，而是PO的角色，他承担了PM的一部分工作。

问:如何解决这个矛盾？

李希:我信任他们。当时在招新人的时候，他说的第一个条件是什么，就是团队做的事情有没有意义，能不能学到东西。因此，让我们考虑一下。如果技术人员来做项目，他要么赚钱，要么我可以通过团队一起提高，我可以学到东西。还有这个团队的氛围，这是我最喜欢的氛围。

我觉得工程师很简单，都是发自内心的追求技术。这种热情是敏捷团队最需要的。这种归属感和团队意识，包括对新技术的追求，对我的学习很有帮助。钱不重要。他会自发自觉地学习和工作。兴趣是最好的老师。

敏捷不要求团队加班，但我们的项目团队永远是公司留下的最后一个。我不要求他们加班。他们中的几个人热情地讨论技术。任何人接触到我的团队，都会发现这些人太可爱了。他们会自发地研究一个问题，解决技术上有待发展的矛盾或障碍。只有当团队无法解决时，他们才会向我报告。最重要的是，他们会在不断的碰撞和冲击中达成共识。

这是我对我的团队的管理，团队必须尊重自己的利益，让他们组织起来追求自己的价值观，这样他们做出来的才是灵魂。在每天的例会上，他们都来圈儿自己，然后每天下班前讨论是不是技术问题。他们永远是公司里最新的一个，这是一种热情，包括我们和甲方合作做现场检测认证的时候，大家都会很有激情，觉得我做的事情很有意义。

问:这就是敏捷中的仆人领导。

李希:也就是说，我在负责项目的时候，不管是做PO还是做PM，还是做高管，我个人的原则就是坚持自己的原则，但是不要觉得我是所谓的领导，然后就放不下自己的面子，因为你所依赖的永远是最可爱的开发者，因为每个人做的工作，你对他们都不好，他们没有归属感，也就是没有人为你工作，不管是预测性的。

优秀管理的核心是什么？你想成为这个团队或者公司的强力粘合剂，就是把这些来自五湖四海的亲朋好友，粘合在这个暂时稳定的平台上，然后一起做点什么。要做到这一点，我认为你是一个合格的项目经理。如果你做不到这一点，你必须练习。

问:说说仆人领导和领导的关系？

李希:我个人认为无论是敏捷项目还是瀑布项目，项目经理的逻辑都非常重要，所以在做任何类型的项目时，无论是PM、scrum master还是PO，你的项目逻辑是什么，你的产品路线图和计划项目是什么，这是你领导力的体现。

服务型管理实际上是对项目经理领导风格的要求。是一种更灵活、更精准、更发散、更开放的领导风格，有别于目前国内通用的、预测性的项目思维。这和拿纪录片的东西来约束团队和项目是很不一样的。

问:你能给我们举一个仆人领导的例子吗？

李希:我们最后去了现场测试，条件非常艰苦。在一片无人区，我的总软件工程师带着我们的算法工程师和软件工程师，配合甲方的跑车进行验证，了解现场环境，收集数据。后来，我也去了。他们一开始不让我去，说因为无人区没有女厕所或者女厕所，我当时就跟他们说了，这个项目我是PO还是PM。

我不能说我和甲方合作了某个项目。作为项目经理，我没去过现场。这是我的原则。我去的时候，因为和甲方关系好，就带着甲方副总裁说我们一起去。

当时我在路上飞了一天，两架飞机掉了下来，然后我坐了一辆黑色的车。我早上5点出发，晚上10点到达甲方现场。条件非常困难。午餐是炒白菜和粗粮馒头。我在食堂后面种了一圈蔬菜和大葱。我拿出一个作为绿色的菜吃，所以我去了第一件事，开车去了30分钟。

所以，我不问你每天过得怎么样，但我会找出你的需求，及时补充你的需求。他们现在需要的是吃两道家常菜来改善大家的伙食。然后做饭。两个项目团队加起来有20个人。大家常年在甲方租的房子里吃饭。当时他们做了十几道菜。第一天吃饭，没人说话。我有说不好吃吗？然后一个年轻人告诉我，太好吃了，不能说话。我们项目组一个很朴实的陕北小伙子告诉我，有一种过年的感觉。

19年了，中秋节快到了。我们的项目成员告诉我，他们来了快一个月了，想回家看看媳妇和宝宝。甲方有几个人想4、5个月后回家，因为他们项目赶时间，他们副总不愿意。然后我们两家公司，在这个房子里，就这个项目开了一个总结会。最后，我们两个在中秋节前把我们都带回家了。我给大家讲这个故事，其实是想说，有时候管理是一种人与人之间感情的交换。

矿区现场试验场

问:你看你以前申请过这个表格。你认为系统学习ACP理论有必要吗？

李希:没学过ACP的时候，我只是说一直都是这种管理模式，我做到了。学了ACP之后，我才意识到，当时的这种管理模式是一种敏捷管理模式，就是把一个概念性的东西做得更系统，更出名。

我在做这个项目的时候，就知道他不是传统的瀑布管理，但是我无法描述他到底是什么。但是现在，我可以告诉你他的一些想法，用专业的语言和你交流。

问:如果让你用一句话描述敏捷，你认为什么更合适？

李希:小步前进。这是一种节奏感很强的发展模式。感觉就像传统的瀑布模式，就像打哈欠一样，最后产生结果。敏捷就像打嗝，有节奏地快速解决问题。

03.清辉评价

问:太生动了。你什么时候学的PMP和ACP？

李希:PMP是1919年12月考的，ACP今年刚拿到证书。

问:我知道你很忙。备考时学习时间是如何安排的？

李希:当我参加PMP考试时，我失业了一周。平时断断续续的看，但是因为太忙，就接了项目管理，孩子们都很忙。直播一般赶不上时间，只好断断续续听一些重播，利用每天上班的时间，中午的时间，下班回家的路上的时间，利用各种零碎的时间学习。

然后，在参加PMP考试之前，就是在这个过程中，前一家公司去了下一家公司。我给自己放了7天假，突飞猛进的学习，把所有的模拟题都做了一遍。所有培训机构的模拟题我都做了一遍，然后每天打卡，我会努力补上。当时为了不打扰我，直接发消息给朋友圈说我现在在上课，没什么事就别给我打电话。

问:你对清晖的这门课程或服务有什么建议，还是觉得好或不好？

李希:我觉得郭老师和马老师真的很负责任，因为他们知道我很忙，要挤出学习时间。大家对我学习的督促和心理预期都比较低，可能会放到别的地方，所以放弃督促我。

但是马老师一直盯着我，告诉我“你一定要做题”。过了一会儿，他又会问:“你做题了吗，做了模拟一和模拟二吗？你必须快点做。”哈哈哈，我能体会到他真的希望每个学生都能通过，通过这个过程学到东西。

到现在，马先生还每天在我们组里发一些项目管理的谚语和理念。我们小组现在没有一个人退出小组，因为大家终于成为朋友了。然后他很有耐心，我不好意思不在他的监督下做任何事情。然后我又做了两遍题，真的是一脚踢门，所以才能够通过ACP。我特别感谢马先生。

另外，因为美国人的思维和中国人不同，所以研究和刷题很重要。清辉的问题质量不错，我想表扬一下。我现在的同事，经过我在这里的一言一行，明年有一两次ACP考试。

问:谢谢你的支持。你觉得我们班主任怎么样？

李希:杨军老师和他的声音一样，是一个更加文雅的人。

吴老师，我觉得他上课很幽默。我特别喜欢他呵呵的笑。每次他说什么，他都会开玩笑，鼓励学生在课堂上发言。而且，我觉得吴老师脾气很好，因为发生了这样的事情，就是有些学生会挑战老师和助教。我想如果是我，我可能会指出这个学生不应该有这样的态度，但是吴老师很宽容的理解，只是说，

04.给敏捷的人提建议

问:请给我们敏捷的人一些建议。

李希:敏捷项目管理不能把层级划分得太清楚，一定不是一个非常明确的边界管理，一定要打破这个概念。例如，如果你是一名经理，你应该有这种意识。敏捷这个词是什么意思？就是打破旧的观念，接受新的观念。敏捷项目管理与预测管理有很大的不同，但我认为对于管理者来说最大的不同是理念的不同。

在中国的环境下，管理者对真正敏捷项目管理的容忍度非常低。除了华为、中兴、中软这些大公司，他们一直在软件行业工作，但并不代表所有企业都有这样的接受度。更何况现在中小企业的领导或者企业主刚开始做项目的时候肯定是瀑布式的，这在国内肯定是这样的。

问:你对假敏捷有什么理解？

李希:我之前上课的时候，老师也说很多公司看到了敏捷的闪光点，然后马上应用这个理论，这是不对的。但其实我觉得敏捷肯定是强势的情况，所以现在很多公司，他都是假的敏捷。

比如他只是应用了看板文化，包括所谓的仆人管理，但是什么是仆人管理呢？很多人都有误解，所以变成我什么都听。我什么都听。我是保姆，但绝对不是这样。你仍然必须在你的职责范围内度过难关。你不能说这只是服从。如果你只是服从你，你会失去对这个项目的观察和判断。

此外，在使用过程中，敏捷已经在国外IT行业使用了10到20年。在我国IT行业和互联网行业出现之后，可能是一种takenism，以后还会做。这种提升，但原来的标准是和文化背景有关的，我们要用它来改造成这种适合中国企业的敏捷开发模式，所以敏捷企业家的应用必须打破他们固有的R&D观念，接受新的观念并加以改造。

问:好的，我理解。你对我们的敏捷俱乐部有什么建议吗？或者你想看什么？

李希:要让大家通过我们的平台接受这种开发模式，首先要告诉大家什么是敏捷，普及这个概念。

另外，汉字博大精深，可以对汉字做很多图文讲解。不过英语单词比较简单，我是在实践中出生的。我们看案例的一点就是“去其糟粕，取其精华”。所以，我们拿的案例一定是经过生活考验的经典。除了共鸣，更重要的是，我觉得引导思维很有必要。毕竟每个人所处的环境不同。

其他方面，我觉得可以对学员做一个随机调查，问问他们有没有看过，你怎么看等。，这也是伟人的名言“实践是检验真理的唯一标准”。应用这些案例后，我们会通过自己的实践来评估是否对我有帮助，这是经过检验的。

结论:很好的方法，我们会考虑如何实施，非常感谢。好了，我们到了。今天我们学到了很多，尤其是仆人主导的部分。再次感谢。