创建学习型组织 学习型组织构建的三个案例分享

学习型企业是指“进行有效地团队学习的公司，它不断地变革自身以更加有效地管理知识。学习型企业赋予其成员边工作边学习的机会，并且利用技术来达到学习和产出的最大化"。

在学习型企业中，学习本身发生了重要的变革，由静态的、讲师为主的、传统的课堂培训转变为动态的、学习者为主的、随时随地互动的学习体验。学习型企业的学习具有导向性、嵌入性、穿透性、持续性、协作性和延伸性的特征。

学习型企业的建立，取决于企业领导者对待学习的态度。领导者对企业学习的重视、支持和参与力度，将对企业学习的效果产生至关重要的影响。领导者需要站在决策层面上思考学习的价值和意义，并于企业内部各级决策者共同协商和推动，制定符合企业与员工个人需求的企业学习战略。

艾米摘选了一些谷歌、IBM和华为的案例，分享建立学习型组织的一些启发。

· 用简单的语言说抽象的文化 ·

01

谷歌

1、让最优秀的员工教学

衡量一个公司是否是学习型组织，有一个很重要标准：最优秀的员工有没有把他们的经验萃取出来，有没有在培训课堂上讲课，有没有成为其他员工的导师。

许多公司在培训中宁愿到外部寻找老师，却忽视了身边最宝贵的学习资源。在谷歌里，企业甚至只培训在谷歌被验证过有效的方法论。

组织中要构建一种机制，尊重最优秀的员工，也鼓励最优秀的员工为人才培养做出贡献。

经验也是一种非常宝贵的学习资源。大部分公司里隐藏在优秀员工身上的隐性经验都在浪费，他们的这种经验仅仅在为他们个人服务而没有在其他员工身上发挥作用。

2、刻意练习

传统观念认为，要成为一个某一方面的专家需要一万小时的练习。心理学教授埃克森找到证据证明，在某一领域精炼的人，学习方法都有异于常人。他们将活动分解成细小的动作，不断重复。每一次，都会观察效果，做微小的几乎难以察觉的调整，逐步改进。这就是刻意练习。

刻意练习有4个阶段：

1、明确目标：知道你想去哪里，知道自己想做什么。

2、直接练习：通过分析文字、观看录像等方式，找出学习的对象，从中分析、学习。

3、比较：将自己的选择，与大师的选择进行比较，如果结果不同，就找出原因，看看哪种选择更好，获得反馈；

4、训练：最后针对自己薄弱的环节，反复训练提高自己

大多数组织评定培训时依照的是花费时间的长短而不是行为改变的多少。传授较少的内容，让人记住，相比多“学习”几个小时但很快就忘记的方式，才是优质的投入。

3、只对能够改变行为的课程做投入

培训资金和时间是如何使用的很容易评估，但是关于培训的效用评估则比较少，也比较难。

对学习项目进行四个层次的评估：反应、学习、行为和结果。

1、反应——询问学生对培训的反应。

2、学习——评估学生知识或态度的改变，特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估。

3、行为——恰是这个体系开始变得强大之处。他问询参训者通过培训，行为发生了多大的改变。

4、评估培训项目的实际结果。你的销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？你编写的代码更简练了吗？

02

IBM

1. 选择战略焦点，开发和执行战略计划

学习型企业需要与员工个人和团队结成战略合作伙伴关系。

这意味着企业从全面提升个人、团队和企业绩效的角度来规划学习。准确地选择战略焦点，迅速地进行学习战略规划，配备一套有效的学习管理机制，一定能够帮助企业最大程度的优化学习投资和加速提高企业智慧和商业应变能力。

2. 确认并杜绝浪费

建立学习投资管理委员会，将更多的精力放在学习投资的管理和应用上，努力分辨出各种不必要的花费，确定投资方案和投资回报。

主动与有关业务负责人联系，与利益相关者结成合作伙伴关系，共同合作进行以战略为中心的有效投资。

3. 组织架构和技能再造

对一个大型学习型企业而言，很容易在职能、人员、流程和系统方面存在冗余现象。引入新的想法和能量，使用组织再造方法，锁定流程，并努力去除不必要的或多余的系统，将人员选拔、任职、绩效、才能和学习管理纳入一个以企业人力资本管理为目的的综合架构系统。这样可以建设一个更高效、更迅捷的学习型企业。

4. 优化顶级课程资源

对大多数企业而言，各种课件的购买、开发和交付耗费了大部分的资金。通过学习战略规划，企业可以筛选出最直接的100门与建立核心能力相关的课程进行全方位优化，包括减少面授时间、增加受众、采用e-Learning网络教学，混合式、嵌入式学习方式或者采用更先进的3D v-Learning三维虚拟世界游戏学习等。

5. 优选供应商名单，并强化关系

对一个大型甚至全球型企业而言，从地区性的众多小供应商进行采购，其成本往往高于寻找全球级别供应商进行统一采购。

学习资源和和学习平台的质量会直接影响到 学习的有效性和时效性。寻找优良的和符合企业学习战略的学习管理和交付技术是一个极为严峻的课 题，应全面评估，慎重决策。

6. 持续测评，并报告影响结果

对一个大型的复杂企业进行管理，学习管理是必要的。基于调研和响应性数据外，还必须考虑在学习和企业绩效之间的因果链条关系。这一原则尤其适用于当学习对个人、团队和企业层面关键指标产生重要影响的情况。

有关学习方面的指标，可以同其它运营方面指标结合起来，得出有意义的结论。例如，综合考虑部门和员工学习成本与运营和绩效指标，可以用来评估学习的影响作用。

7. 学习战略方法论

学习战略帮助IBM在无数的市场变革中一直保持了强而有劲的组织能力和竞争力。

IBM在多少次世界经济风暴中屹立不倒的一个重要的因素即是IBM的学习型企业特质。IBM借助内部学习经验、强大的知识资本和世界级顶尖学习专家构建了一套完整的学习战略方法论。

03

华为

1.学习的主体是人

华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。而让人力资本增值的一条途径就是培训，华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派。

任正非对于培训有一个精辟的见解：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？

成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”

华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。

2.学习动力

如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。

譬如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定。比如一级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等。

任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。

3.导师制

华为是国内最早实行“导师制”的企业。

华为对导师的确定必须符合两个条件：

一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格当导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。

华为规定，导师除了对新员工进行工作上的指导、岗位知识的传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住安排，甚至化解情感方面的问题等。

4.岗位轮换 人才流动

一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。

任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。

5.授权与决策

华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，就是要求“班长”在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。这要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。

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