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5个认知+6个步骤，手把手教你搭建能力素质模型

发布时间：2020-07-23 19:30:30

建立能力素质模型是人才评测、盘点的前提。只有与业务部门和公司高层在盘点标准方面达成共识，才能顺利开展盘点工作，为组织发展和人才管理提供更多有价值的建议。

本文根据 IDB上海鼎智企业管理咨询有限公司能力素质发展及测评专家徐晓霞（Mary Xu）在2017《培训》杂志优选公开课上的授课整理而成。

来源 | 《培训》杂志

建立能力素质模型是人才评鉴、盘点的前提。当公司内部对人才盘点的标准还不认同的时候，贸然盘点，风险很大。人力资源领域的专业词汇，业务部门和公司高管也许根本看不懂，HR用自己的语言展示了技巧，却得不到认可，甚至让自己陷入被动。所以，做人才盘点，首要的考虑因素是确立盘点的标准并得到业务部门和高管的认可。这个标准，就是能力素质模型。

准备：建模原来是这么一回事儿

建立能力素质模型必须要做好准备工作，对建模有充分的理论认知。

能力素质模型不是孤立存在，而是与企业的战略、文化、商业模式息息相关。除了这个基本前提，还需要对建模有以下五点认识。

透过行为看能力

能力必须透过行为才能被观察到，因此，建立能力素质模型，第一点应想到的便是“行为”，并且是“有效的行为”，即绩优员工通过哪些典型的行为，将自己与一般员工区别开来。建模的时候，抓取的就是“公司高管与核心管理层认可的、与公司的战略与文化相符的、优秀员工的行为”。

能力素质模型的3种分类

核心能力

根据公司的愿景和文化制定出来的不太会轻易变化的能力，一般只有一套。核心能力跟公司所有人都相关，从CEO到一线员工都应该符合核心能力的要求，否则应在招聘时即不予通过。

专业能力

根据不同工作性质或部门工作要求所产生的特定的技术能力，跟专业岗位相匹配，比如研发的能力、销售的能力。专业能力按照公司实际情况，有N套，难点是跨界大，边界模糊。

管理能力

根据组织的长期目标和使命来界定主管所需的能力。从一名员工开始带人的时候，管理能力就出现了，如辅导、教练、授权、激励等。需要注意的是，专业能力好，管理能力不一定好。对于不适合做管理的员工不必勉强，而应设置专业发展通道。

专业能力是竖切的，比如从研发新人到资深员工遵循的是一套能力。管理能力是横切的，如基层管理者、中层管理者等分别对应不同层级的管理能力。当管理能力被定义以后，一家公司的管理风格才能显现出一致性，说明管理模型落地，企业文化形成。如果开会的时候管理层风格迥异，思路与方法都不一样，则说明管理模型的落地仍然任重道远。

判断模型成功的4个标准

第一，做完之后，如果去掉公司名称后，似乎哪家公司都能用，则一定不是合格的模型，因为每家公司的战略、文化和商业模式都不一样。

第二，模型设计完成后，看看自己还能记得多少。如果连自己都记不住，业务部门和高层用起来则更加困难。

第三，是否能够在选育用留各方面落地使用。

第四，是否能够预见未来，从中看出未来的战略，知道什么样的人是未来需要的，从而能够为战略发展选用、培养、储备人才。

第一，做完之后，如果去掉公司名称后，似乎哪家公司都能用，则一定不是合格的模型，因为每家公司的战略、文化和商业模式都不一样。

第二，模型设计完成后，看看自己还能记得多少。如果连自己都记不住，业务部门和高层用起来则更加困难。

第三，是否能够在选育用留各方面落地使用。

第四，是否能够预见未来，从中看出未来的战略，知道什么样的人是未来需要的，从而能够为战略发展选用、培养、储备人才。

建模系统结构

能力素质模型着眼于未来，最下层是不易改变的价值观，比价值观稍微容易改变一点的是个性，但也很难，所以“态度好是第一位的”不无道理。冰山上出现的是知识、经验、资历、学历，越往下的越难培养，越往上越好培养但不绝对。企业文化会出现在冰山的各个层面。

建模系统结构

克服建模的挑战

建模过程中最大的挑战就是业务部门与高层的不认可，为此，可以通过以下四种方式解决。

首先，多采用业务和高管的语言。

建模的过程实际上是帮助他们梳理、提炼，而不是HR自己的创造。比如，项目启动时不必要说我们来建模，而是采用诸如“既然要招人，那咱们谈谈招人的标准吧”的句式，更易于开展工作。

其次，多采用大家公认的优质行为标准，这样便无法被轻易否认。

再次，提前说明相关的局限，不争功，不包揽。

比如，需要让业务部门明白，没有一种技术能够百分之百看准人才，但是能够把精准度提升到一定的层面，就是建模的价值所在。

又如，在业务部门和老大的心里，并没有专业模型与管理模型的区分，而不乏业绩好管理差的人，所以如果接受了一个“选拔事业部老总”的任务，并只给候选人测试了管理模型，得到的结果就很可能与核心高层的想法不一致，引发他们对建模准确性的质疑。还要注意的是，避免给测试对象打“总分”，而是分项说明，否则会很难解释总分的意义。

最后，建模是一个复杂的工程。

一开始就苛求全面、完美，很可能会让业务部门失去耐心。应从意愿最高的部门试点，先解决例如“这个新项目哪些人可用” 的业务痛点，并且可先做1.0的简单版本，然后持续迭代。

行动：建模六步法

第一步：信息收集与准备

建立一个信息收集清单，包括公司愿景及战略、核心价值观、组织架构、目标岗位工作描述、目标岗位KPI以及已有的能力模型等，以了解公司战略、文化、商业模式，以及目标岗位现在与未来的定位、面临的挑战。

第二步：能力数据获取

建模要有基本的“单词量”，可以引入有充足“单词”积累的大数据库。能力没有对错之分，但是要适用于战略要求和人才的状况。如果“单词量”匮乏，在访谈的时候则无从抓取。

例如，判断沟通能力优秀的行为有四个，一是倾听，二是重复，三是问出好的问题，四是行为确认、达成一致。必须要积累这样的能力与行为的认知，才不会通过“自己的感觉”来判断，如认为能说会道是沟通好的行为。

第三步：战略和标杆访谈（重中之重）

访谈是六步法中最关键的步骤，分为战略访谈和标杆访谈，需要着重练习。标杆访谈对象即目标岗位中的优秀人群，挖掘是哪些优秀的行为成就了他们的卓越。

但是，标杆访谈还只是站在该对象的位置上谈行为，而公司有整体的布局，不仅要看本公司现在做得最好的，更要看业内及转型公司中做得最好的，这就是战略访谈。战略访谈对于岗位的要求高于标杆访谈。

战略访谈

战略访谈相对较难，需访谈行业的发展趋势、企业文化、发展定位，对于目标岗位战略定位与期待是什么，希望他做成什么样子。

应遵循这样的逻辑线：公司战略是什么，目标岗位做什么事情能支持战略达成，应聚焦于哪3~6个领域，每个领域要求具备怎样的能力来确保产出的结果优秀，如何判断和衡量这些能力，哪些已经具备，哪些需要储备。

标杆访谈

对于公司战略的理解，如何承接，工作目标、衡量指标、工作重点各是什么，为了确保目标达成，关键的工作内容是什么，具备什么样的能力才能取得如此优异的成绩。同时，基于公司的战略与愿景，哪些能力需要增加与储备。

在访谈时要时刻记住，行为描述是提炼能力的唯一依据，需设计以职能为导向的问题，采用STAR标准，即situation（情况）、task（任务）、action（行动）、results（结果），提炼被访对象的能力。问题类型可囊括开放式问题、引导性问题和假设的未来式问题。开始时，可先从部门同事练习，熟练后再去访谈业务部门乃至高层领导，也可引入外部专家做高管的战略访谈。

第四步：模型结构化

访谈时应做充分的记录，尤其在“单词量”比较少的情况下，更要详细记录以便后期整理分析。在整理时，找出共性的能力描述，保留对绩效起关键作用的能力，可匹配大数据库进行能力集结，并确认上下层的一致性、连贯性，最终提炼核心、专业、管理三个层级的能力要素以及对应的行为要素。归纳与总结的过程中切忌“添油加醋”，以更好地取得被访谈对象的认可。